Подписка на рассылку новостей и сообщений





Подписаться на новости

Мотивация на развитие /

Обзор некоторых моделей мотивации

 Кодекс М. Мескона

Мескон в своей работе "Основы менеджмента" приводит Кодекс трудовой этики. практическая реализация которого позволяет наряду с мотивационными факторами максимально заинтересовать работника в результатах своего труда:

  • поощряйте работников участвовать вместе с руководителями  в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников; 
  • увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом;
  • выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории;
  • всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности труда организации в целом;
  • не допускайте возникновения и развития ситуации, при которой интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы. Например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно;
  • не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т.е. отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за высококачественные коипоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно);
  • не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения;
  • не старайтесь представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически напрвлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости;
  • не поддерживайте создание каких-то специальных привелегий для руководства, которые расширяют разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет работу.

Модель иерархии потребностей по А. Маслоу

Широкоизвестная модель мотивации Маслоу:   любой человек удовлетворяет потребности, начиная с первичных, поднимаясь вверх по иерархии  своих жизненных ценностей. Это не означает, что низшие потребности должны быть полностью удовлетворены прежде, чем станут важны другие, вышележащие потребности. Но, согласно мнению А. Маслоу, высшие ценности становятся для человека важны лишь с годами, в ходе саморазвития и самоактуализации. Далеко не все люди в своем развитии поднимаются до высших  потребностей.

Потребности (читать снизу вверх), реализуемые в процессе развития человека:

  • самореализация (в профессии, в развитии своего творческого и личностного потенциала;
  • эстетические потребности: в гармонии, красоте;
  • признание (авторитет среди коллег, других значимых людей, признание личных заслуг человека);
  • социальные потребности (принадлежность к какой-либо группе: друзей, сообществу по интересам (любовь, семья, удовлетворенность положением в трудовом коллективе);
  • потребность в безопасности (наличие работы, стабильность дохода, медицинское обеспечение);
  • физиологические потребности ( удовлетворенность в еде, жилье, сексе, сне).

На разных этапах своего жизненного пути человек может испытывать разные потребности. Считается, что в большинстве случаев трудно ожидать от рядового человека творческого подхода к делу, если он голоден, у него нет жилья и т.п. Исходя из этой точки зрения, предполагается, что женатый человек более мотивирован на стабильность и высокие достижения в профессии, так как удовлетворена потребность в принадлежности к семье и в любви.

Мотивационная модель Ф. Герцберга

Включает в себя две группы факторов: гигиенические и мотивационные.

Гигиенические факторы

Мотивирующие факторы

заработная плата интересная работа, увлекательная постановка вопросов
социальные блага многосторонность, возможность повышения знания
условия работы: физические, внешние самостоятельность и полномочия
статус свой участок работы
климат на предприятии, рабочая атмосфера возможность добиться ощутимых результатов
отношение руководителя признание достижений, способностей

 
Исследования автора показали, что положительные эмоции, вызванные работой, связываются с выполнением определенных заданий (содержание работы), а не с условиями труда. С другой стороны, плохие условия труда вызывают у людей неудовлетворенность работой.
  
Герцберг и его последователи утверждают, что людям присущи два вида потребностей: избежать страданий (как минимум) и желание психологического роста (как максимум). Хороший руководитель должен удовлетворить выполнение гигиенических факторов работы, так как их отсутствие приводит неудовлетворенности работника, но и их присутствие в чистом виде не дает удовлетворения работой. Психологический рост человека связан с удовлетворением потребности в содержательной работе. Герцберг утверждает, что администрации стоит перенести свое внимание на потребность служащих в успехе и самовыражении, поскольку именно таким путем можно стимулировать их поведение, тогда как улучшение условий труда просто снимает неудовлетворенность .
 
Модель индивидуальной и групповой мотивации В. Зигерта и М. Ланга
  • читаем таблицу снизу вверх;
  • по мере развития/поднятия человека к "высшим" целям, может расти напряженность между удовлетворением личных и групповых мотивов,  но если образуется коллектив с общими целями, то выше уровень групповой морали и желания вместе делать общее дело.
 
Пятая ступень: самые сильные групповые мотивы; стремление к цели (возможно труднодостжимой), которое разделяется всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху
Индивид. мотив:
достижение целей самовыражения
 
 
 

 Общая групповая цель

Четвертая ступень: сильные мотивы, - стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух
Индивид. мотив:
положение престиж, гордость
 
 
Групповая мотивация:
гордость за коллектив, "групповой эгоизм", бойцовский дух, стремление к победе в конкурентной борьбе
Третья ступень: солидарность, стремление к безопасности, группы держаться, как правило на страхе, толпа с сильным лидером, соглашательство
Индивид. мотив:
стремление к контактам, коммуникации, общение равного с равным

Групповой  дух, групповая ненависть, групповые склонности, поклонение идолам, солидарность

Вторая ступень: объединение на эмоциональной основе - любовь, поклонение идолам, хобби
Индивид. мотив:
стремление к безопасности, защите от риска 
Группа: образование коллектива/пары
 
 
Первая ступень: самые слабые групповые мотивы; неосознанные объединения
Индивид. мотив:
физиологические потребности:жажда, голод, одежда
Групповая мотивация:
при совпадении интересов - борьба с вторичными группами
 
 
 
 Мотивационная модель ожидания В. Врума
Согласно теории ожидания именно ожидание вознаграждения активизирует поведение и именно осознаваемое вознаграждение, связываемое с результатом каждого акта действий, придает поведению определенную напрвленность (управляет поведением).
 
Врум вводит термин "валентность", чтобы  показать силу желания или силу индивидуального предпочтения по отношению к некоторому результату.
 
Если работник А предпринимает действие Х, то это действие имеет некоторые результаты первого уровня. Так, если действие Х состоит в усердной работе, то результатом первого уровня может быть "высокая эффективность". Человек рассматривает результаты первого  уровня как средство для получения желательных результатов второго уровня (например продвижение по службе, заработок и т.д.).  Если человек не осознает (не получает подтверждения) связи действий и их результатов, то и в результатах своего труда он не будет заинтересован.
 
Таким образом, валентность (желание) высокой эффективности в работе будет складываться из суммы:
 
Валентность (желание) денег, умноженная на осознаваемую способность высокой эффективности труда приводить к получению денег +
 
Желание продвижения помноженное на осознаваемую способность высокой эффективности труда приводить к продвижению по службе +
 
Желание получить одобрение  администрации, помноженное на понимание способности высокой эффективности труда приводить к достижению высокого положения среди коллег +
 
Желание сохранить за собой рабочее место, умноженное на осознаваемую способность высокой эффективности труда приводить к сохранению места.
 
Теория "Х" и "У" Д. Мак-Грегора
 
Мак-Грегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть. потому что к ним так относятся. Как практика упрвления, так и поведение людей могут меняться и влиять друг на друга.
 
Теория "Х" - политика "кнута и пряника" (уволю / дам денег)

средний человек от природы ленив - он стремится работать как можно меньше;

  • он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили;
  • от природы эгоцентричен, безразличен к нуждам организации;
  • противится переменам;
  • доверчив, не слишком сообразителен; 
Если руководство предприятия разделяет взляды этой теории, то оно обращает особое внимание на методы внешнего контроля.
 
Теория "У"
  • люди от природы не являются пассивными и не противодействуют целям организации;
  • самомотивация, ответственность, желание развития, стремление к целям - это все есть в людях и далеко не всегда является результатом воздействия со стороны руководства;
  • одна из главных задач управления - создать такие условия  в организации, которые помогут людям  достигать своих собственных целей наилучшим образом, и  паралельно направить усилия сотрудников на достижение целей организации. В идеале - цели предприятия воспринимаются людьми как свои собственные.
Мак-Грегор считает, что участие в принятии решений - лучший способ достижения высокой вовлеченности людей в процесс. При использовании теории "У" особое значение придается самоконтролю, периодическим отчетам об исполнении совместно принятых задач.
 
Мы в социальных сетях:

© 2006—2013 Центр поддержки предпринимательства Алтайского края

Карта сайта

Разработка сайта и продвижение сайта - «Актив Дизайн»

Для корректного просмотра нашего сайта мы рекомендуем браузеры:
Rambler's Top100 Яндекс.Метрика